PDCAに代表されるマネジメントサイクルとは、計画を立て実行し、結果を評価し、その結果を次期の計画へ活かす、企業が目標を達成するための管理システムです。
また継続的にサイクルを回すことで、効率化や改善につながり、気付きや新たな発想を生み出すことにも繋がります。
マネジメントサイクルの考え方から種類、具体例まで詳しく解説します。
目次
そもそもマネジメントサイクルとは？
企業が目標・目的を立てその達成に向け行動をする、行動を評価、評価したうえで次期の計画を立てる。これら一連の管理システムであり、改善を促す技法でもあります。
一度行なったから終わりではなく、継続して行なうことで、効率化や改善につながり、差別化が生じ、新たな経済活動をもたらすことにつながります。
代表的なものにはPDCAサイクルがありますが、マネジメントサイクルはPDCAだけではありません。成果上げるため、業務のマネジメントや効率化につなげるための一連の流れのことを「マネジメントサイクル」と呼んでいます。
マネジメントサイクルの意味・定義
マネジメントサイクルとは、企業が目標達成を行うための管理システムのことを指します。
計画を立案し、計画通りに進んでいるか、実行できたかをチェックしながら目標への道を整えていきます。
また多くの方はこのサイクルを一つの「円」としてとらえがちですが、本来は「らせん」です。
行動を行い結果を検証したあと、ふりかえりを基に新たな対策を立て、プランを立てる。そこで終わるのではなく、もう一歩らせんを上がっていくイメージです。また同じように繰り返しもう一歩あがる。
1回で終わりではなく、スピード感をもって短期間で行動し、継続してサイクルを回し続けることが大切。スパイラル状に上昇するところが重要なのです。
たとえ最初はうまくいかなくても、継続してサイクルを回すことによって徐々に結果につながる、良くなっていくのです。
松下幸之助さんの言葉にある「事業は人なり」。事業は、人が人に行う行為です。
マネジメントサイクルを回すのも「人」。メンバー一人ひとりが自立的にPDCAサイクルをまわすことで継続的に成果を上げることができるのです。
VUCAの時代だからこそ必要なマネジメントサイクルの考え方
VUCAの時代。世の中はめまぐるしく変化し、将来がどう変化していくのか誰も予測ができません。
一番恐ろしいことは周囲が変わっていく変化し続ける中、自身や自分の属する組織やチームが何ら変化しないこと、です。
今までのように成功の型やパターンが存在し、それに沿って動けば成功できる、状況もなくなってきています。失敗することは当たり前なのです。いかに「失敗」を将来のための「学び」に生かすことができるか。
まず新たなことにチャレンジすること、失敗を認め事実を受け入れたうえで、その失敗を振り返り原因を追究し次に生かすこと。
個人はもちろん組織の成長を止めてしまえば、周囲は進化し続けあっという間に追い越され遠くにいってしまいます。マネジメントサイクルをスピード感もって回し続けることで今の時代で生き残っていくことができるのです。
代表的なPDCAサイクルとは
代表的なものはPDCAサイクルが存在します。
Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Action（改善）。
「品質マネジメントシステム」の国際規格ISO9001。
ISO9001においてもPDCAサイクルに基づいた製品やサービスの提供を行う仕組みが採用されています。
Plan（計画）
何をやるか。どのようにやるか。いつ、だれが、どこでやるのか。なぜやるのか。
これらを決めるために情報収集をし計画の実行方法も決めていきます。
計画を立てる際には実行可能かつ具体的な計画にします。
Do（実行）
計画に沿って行動します。計画通りに進まなかった場合ももちろんでてきます。
成功、失敗共に正しく記録しておくことが大切です。ふりかえった場合に何を実行したのかわからなくなっては原因が探れません。
Check（評価）
計画に対して行動した結果が良かったか、悪かったか。計画通りに進まなかったとしたら何が悪かったのか。結果として目標達成もしくは達成に近づいたのか。
正しい行動の記録を基に客観的に判断します。
Action（改善）
評価をもって次の計画はどうするのか。失敗した計画を再度やり直す場合は、どこを改善すべきか。成功したとしたらどの要素を次の計画に取り込むのか。
良かった点は継続し、悪かったところは改善し、次の計画にしっかり落とし、サイクルを回し続けることが重要です。
計画は立て行動はしたがそれ以上は追わない、多くの人が行う行動パターンかと思います。たとえ成果につながったとしても成果につながった理由が分からないため、次につなげることができません。
大切なのは、計画を実行に移した後、成功・失敗どちらの場合でも必ず評価を行うこと。そしてその評価をもって改善につなげていくことです。
マネジメントサイクルの起源
1870年～1890年のアメリカでの鉄道経営にマネジメントサイクルの起源があるといわれています。
この時期にアメリカ全土にいきわたる鉄道ネットワークが完成しました。大陸を横断するルートが開業し、農産物や工業製品の輸送も活発になっていきます。
路線の拡大、利用の広がりに反し、鉄道経営においては問題が目立ち始めてきました。
主要都市間には必ず複数の会社の路線が存在し、激しい競争が繰り広げられました。
鉄道の労働者は給与が１0％削減されたことを知らされた後に、労働組合を作って対抗し、大規模ストライキを始めました。ウエストバージニア州マーディンズバーグで始まり、45日間も続いたのです。ストライキは軍隊そして労働者達への鉄道運航の妨害をしないように命じる差し止め命令の組み合わせで止められることとなりました。
こういった労働者の反発が続き思うように建設が進まなくなっていきました。
その解決策として、作業目標を事前に定め、目標を達成できた者には、賃金が割り増しで支払われる能力給の制度が採用され始めます。目標に対して実績が積み上がっていなければ、その差を埋めていくための新たな施策や改善策といった必要な修正が施されました。
これにより、鉄道建設の生産性が向上。鉄道経営だけでなく、次第に企業経営にも取り入れられるようになり普及しました。
マネジメントサイクルはPDCAだけではない～種類と解説～
PDCAサイクル
PDCAはPlan、Do、Check、Action と工程が多いということに加え、それぞれ意味的に重複するところがあります。
評価と改善の区別が難しい。改善は次プランのことだとすれば計画ともなる。そう考えると分ける必要性が感じられなくなってしまいます。
また、計画時点で重要な誤りがあった場合、誤った計画のまま改善までの流れとなってしまいます。予測のつかない今の時代、計画に縛られること、またPDCAを回すといった長いスパンの中で、目の前のチャンスを逃してしまうとことにもつながりかねません。
ルーティンで事業を行っている場合には、PDCAが有効なことは事実ですが、昨今ではPDCAサイクルは使いにくい、といった評価を受けているようです。
OODAループ（ウーダループ）
Observe（観察）、Orient（状況判断、方向づけ）、Decide（意思決定）、Act（行動）の頭文字をとったもの。「みる」「わかる」「きめる」「うごく」というように言い換えることができます。
PDCAが「計画」から始まるのに対し、OODAループは「観察」から始まるところが異なります。
OODAループはObserve、自分の感じていることや状況、相手の行動や状況、環境、データといったことをまず観察してから自分の行動を決めていこうとする相手本位の考え方にあります。
OODAループというだけあり、繰り返しながら精度を上げる。よりよい解決策を探し改善サイクルを継続して回すことが大切です。
OODAループは、その場で最善な方法を見つけ即実行するという戦場での意思決定の手法として、航空戦での体験をもとに体系化されたコンセプトです。
変化が激しく先の読めない現代だからこそ、分秒単位という超短の時間軸に即した作戦行動、状況が変わる現場での意思決定プロセスが求められています。目標や指針がなくとも回すことが可能なため、すぐ行動に移せるといったことは大きなメリットです。
時間との勝負の世界であるスポーツ界。世界上位のラグビーチームでもOODAループを実践しています。
CAPDサイクル
計画を最初に立てるPDCAに対し、PDCAの順番を変え「Check（評価）」を行います。
評価や分析を行い、計画の前にAct（改善）を行うことで、懸念を取り除き土台を整えます。そのうえでPlan(計画)を立てDo(実行)するのです。
速く走りたいといくら思ってもそもそも現状のタイムを知ることが必要です。
体重を減らしたければ、今の体重を知らなくてはいけません。
過去・現状を評価することできちんと把握ができ、問題点・改善点が分かるのです。やみくもに実行するリスクが少なくなります。
PDRサイクル（プレップ・ドゥ・レビュー）
Preparation（準備）、Do（行動）、Review（評価） という流れで仮説検証を行う方法。PDCAサイクルであれば4つのステップを踏まなければならないため、1サイクルに時間がかかり、柔軟性に乏しいとも思えます。
準備→行動→評価というたった3ステップでうごくためとてもシンプルです。
ハーバード大学のリンダ・ヒル氏やケント・ラインバック氏らのチームは「PDR法はより効果的でより正しいアプローチである」と発表し、効果が実証されています。
マネジメントサイクルの歴史～ファヨールの管理過程論とは～
経営管理論の父と言われているファヨール。
ファヨールが「管理」という活動の重要性に気づき、どんな会社でも行なっている経営活動に、この管理的活動を組み合わせている会社こそが、経営に成功している会社であると主張しました。
ファヨールは、どのような企業でも不可欠な活動として下記の6つの職能に分類しました。
1.技術活動（生産、製造、加工）2.商業活動（購買、販売、交換）
3.財務活動（資本の調達と管理）
4.保全活動（財産と従業員の保護）
5.会計活動（財産目録、貸借対照表、原価、統制、等）
6.管理活動（計画化、組織、命令、調整、統制）
6番目の管理的活動を経営に欠かせない本質的行動の1つであると考え、マネジメントサイクルの概念を生み出しました。
6番目の管理的活動。人を管理するときにどこに注意すべきか。ファヨールは5つの管理原則を提唱しました。
5つというのは管理的職能である
計画（予測）、組織、命令、調整、統制。
ファヨールは「管理」という活動の重要性に気づき、経営活動に管理的活動を組み合わせている会社こそが、経営に成功している会社であると主張しました。
マネジメントサイクルはなぜ必要なのか～組織における重要度～
「マネジメントサイクル」はなぜ必要なのでしょうか。
自社で開発したもの、自社のサービスが他社よりも優れたものであれば、顧客は価値を見出し、こちらの商品を購入してくれたり選んでくれたりします。
他社よりも優れたものを生み出す作業の中では「改善」していくことが重要です。製品を生み出す過程や人をマネジメントする過程でも同様なことが言えます。
また、目的を達する為サイクルを回し続けるということが大切です。継続的な取り組みであるため、考え方を理解すればできるというわけではありません。
もちろん失敗もある中で繰り返しながらチャレンジを続けていきます。一人一人がマネジメントサイクルを回すことで、目標が明確化します。無駄の可視化、改善が可能となり、短時間での検証が可能となります。
うまく回り始めればスパイラルになりどんどんよくなっていきます。回す形の定着化につながるのです。
小さなステップ、ゴールから活用することで、成功体験を積み重ねることができ、モチベーション維持や向上につながります。
従業員のモチベーションが高まり維持されることで、パフォーマンス最大化につながる健全な状態を創り出すことができます。また生産性があがり、離職を防ぐことにもつながります。
マネジメントサイクルが継続して回り続けることで、製品の差別化、価値向上といった経営的な側面の利点だけでなく、人材の流出を防ぎ、定着させること、生産性向上にもつながるのです。
マネジメントサイクル問題点 ～なぜうまくいかないのかとその対策～
うまくいかない理由とは
マネジメントサイクルがうまくいけば経営的な成果につながり人材定着にもつながる…わかってはいるがうまくいかない、とお悩みの方も多いかと思います。
代表的なPDCAサイクルを例にとり、マネジメントサイクルがうまくいかない、回らない理由について考えていきます。
Plan-Do-Check-Action。
目標が高すぎてそもそも実行自体ができない。計画は素晴らしいが、実効性は乏しく、計画倒れとなってしまうケースが多くみられます。
また、計画を考えることに時間をかけすぎてしまい、いつの間にかビジネスチャンスを逃してしまう、現状との乖離が起きてしまうといったことも起きえます。
たとえ行動にまで移せたとしても評価と改善部分がなかなかできないことが多いようです。
成果を急ぎすぎるあまり、いろんな計画を同時に乱立・実行するため、サイクルとして回すことができない状況に。
じつはPとDの繰り返しを行なっているだけサイクルは回せていないのです。
PDPDPDPD・・・・・PとDの往復作業となってしまう。
PPPPPDDDDDCCA・・・・いつの間にかCとAが簡略化されてしまう。
業務が多様・複雑化しながら同時並行に進んでいるため、個々の仕事が雑になり、計画だけでなく行動までも混乱が始まります。評価をしている暇がなくなっていくのです。
評価と改善に時間がとれないためサイクルを生かした計画が立てられなくなります。
続けていくうちに、複雑に様々な要因が絡まって分析ができなくなり、せっかく効果があってもノウハウになりにくいという悪い点も出てきます。
サイクルをうまく回す対策
目標の明確化
まずは目標を明確化することが大切です。
目標の設定が正しくできていなければ、その後続く行動を頑張っても成果につながりません。また、目標は達成可能であるもの、かつ具体的なものでなくてはなりません。
スタートラインに立った時点で人間として不可能なタイムで走ることを求められたとしたらどうでしょうか。
走ること自体放棄するといった判断になるかもしれません。
とはいえ容易にゴールが目指せるものでは逆に手を抜くことに繋がりかねない。
少し努力すれ実現可能な地点、に目標を設定することで意欲高く行動することができます。
また、漠然とした目標では実際どのように行動すればよいのか迷いが生じてしまいます。いつまでに、どこで、どのようにといった項目を、達成したい時期から逆算して立てていきます。
項目はできるだけ小さく分解し、目標達成のためそれぞれの業務をどのように実施するか計画を立てます。
分解された業務ごとに無駄や改善を加えると、より具体的な計画や分析につながり、PDCAをスムーズに回せるようになります。
計画に対して、メンバーの理解・納得を得ることも大切です。それぞれの部門、人のマネジメントサイクルが回り成果がでることで、自然と会社としての目標を達成されるといった道筋をあらわすことが重要なのです。
過程・プロセスを記録する
実行した項目、実行に至るまでのプロセス、実行したことそれまでプロセスを経る過程でおきた課題などを、できる限り具体的に記録していきます。何となく実行するのではなく、結果が見えるように測定したり、数字を記録したりすることが大切です。
記録を残すことであとからでも振り返ることが容易となり、過程で得られたデータとともにノウハウとして蓄積されていきます。
また、実行、その過程においてなにか問題が起こった場合、すぐに変更を実行してしまうと結果の検証がしにくくなります。問題が発生した際は、なぜ発生したのかを検証し、その改善のための変更を考えることが重要です。
そのためにもしっかり記録を残していくことが重要です。
評価を客観的・定量的に行う
評価や改善をいい加減な形で実践しない。これは特に意識していきたいところです。次のサイクルに向けた準備も兼ねているのでここを疎かにすることで次計画にも大きな影響が現れます。
そもそも実行が計画に沿ってされているのか。できていないとしたら原因はどこにあるのか。できた結果はよかったのか悪かったのか。なぜその結果にいたったのか。
立ち止まってプロセスを含めた今までの計画行動を振り返ります。適切な解決策を考えるためにも、意見を主張するのではなく、事実をもとに客観的に定量的に評価します。
改善し継続して行う
このまま計画を続けるか否か、修正をしてつづけるのかといった「検証結果に基づいた」判断をします。
目標達成に向けたアプローチ方法は一つだけではありません。また、一度の計画でうまくいくとは限りません。うまくいかなかったと評価された結果は適切な形に置き換え、次の計画につなげるよう工夫して考えることが大切です。過去の結果を踏まえたうえで、次の計画に向けた改善を行う必要があります。
マネジメントサイクルは継続して回していくことが大切です。
改善点が分かったとしても、改善に向けた次計画、行動に移されなければ、PDCAのサイクルは途中で止まってしまうのです。
マネジメントサイクルがうまくいっている具体例～無印良品、ソフトバンク、青山学院～
無印良品の事例
1980年12月に西友のプライベートブランドとして始まった無印良品。1989年6月に直営店を設立されていた良品計画へと移管。“わけあって安い”をブランドコンセプトに掲げ、設立からの10年間、右肩上がりの成長を遂げていたが、2000年に入り失速。そこからのV字回復となる仕組みづくりを支えたのが、PDCAサイクルです。
無印良品のマニュアル「MUJIGRAM（ムジグラム）」。店舗を回すノウハウのすべてを収めた業務マニュアルです。
一度つくれば永遠に効果を発揮するものではなく、改善を続け、手をかけ続けることで、定着し、成果につながっていきます。MUJIGRAMと同様に、組織として変化し続ける仕組みを作り続けています。
ソフトバンクの事例
ソフトバンクでは高速PDCAのサイクルが回されています。
ソフトバンクで実践されているPDCAは8ステップで構成されています。1． 大きな目標を立てる（週、月単位など）
2． 小さな目標を立てる（1日が原則）
3． 目標達成に有効な方法をリストアップする
4． 期間を決めて、すべての方法を同時に試していく
5． 毎日、目標と結果の違いを検証する
6． 検証をもとに、毎日改善する
7． 一番すぐれた方法を明らかにする
8． 一番すぐれた方法を磨き上げる
大きな目標だけでなく同時に小さな目標を立てています。
また一気に目標を実行するのです。結果検証は日々行い、その中でも優れた結果に絞り集中していきます。
ソフトバンクも紆余曲折、ネットバブル崩壊を経て企業として成長しています。目標を組織全体で共有し、ゴールを期日と決め、その実現のために各項目を逆算してだし、実行に移す、を着実にそして継続的に進めています。
青山学院の事例
青山学院大学の陸上競技部。箱根駅伝での常勝チームです。原監督は廃部の危機にあった陸上競技部を、箱根駅伝の優勝に導いた名監督です。
原監督は元々電力会社で売り上げトップの成績をとっていた営業マン。自身の成功体験を陸上競技部のチームに活かしたのです。
目標に期限を設定し達成に向け選手たちを鼓舞しました。達成できなければ新たなアプローチを検討。PDCAサイクルを回すスタイルを徹底し、サイクルを継続して回すことで一人一人の選手の記録を伸ばし、成長につなげていきました。
まとめ
日々の業務に追われると、オペレーションやルーチン作業ばかりに目が奪われてしまいます。
初めは小さなサイクル、小さな改善でも構いません。たとえ失敗したとしても継続してマネジメントサイクルを回してみる。回すということを意識していくことが重要です。仕組みが最適化されればされるほど効率とクオリティは上がっていきます。
成果を出すチーム・組織は、一人一人が主体的に考え仮説を立て、協力し合い、効率よくマネジメントサイクルを回しています。組織が成長し継続して結果を出し続けるために、改めて「マネジメントサイクル」を注目してみてはいかがでしょうか。
