リーダー人材が生まれることを待つのではなく、人材を育てることの重要性を多くの企業が感じ、育成に乗り出しています。
「次世代リーダー育成・選抜」における課題として、こうした人事において選ばれなかった社員に対する懸念、というものがあるのではないでしょうか。
選抜が行われる場合、選抜に漏れる（選ばれない）社員のほうが多くなるはずです。彼らのモチベーションが低下した場合の企業における影響力は相当なものと考えられます。そのため、本記事では選抜人材に選ばれなかった人材への対応、について考えていきたいと思います。
日本と欧米での違い
そもそも日本において「人を選ぶ」ということ自体、受け入れ難いものとなっているようです。
日本的雇用システムである勤続年数によって賃金が上昇していく年功序列、高校や大学を卒業した学生を企業が年に1回一括して採用する新卒一括採用。右肩上がりの経済状況と企業成長のもと、「長く働くことで評価される」という考えが定着していました。
かつての日本型経営においては、「同じ釜の飯を食う仲間」として従業員同士が認め合い、良い意味でも悪い意味でも仲間意識が強い状況。
また、日本企業の多くは、リーダーシップは自然に育つものだという考えを持ち、育成という観点があまりありませんでした。
そういった中で、ふるいにかける、選ぶというような人を選別するようなプログラムは受け入れられない、とされてきた背景があります。
一方で欧米においては人を選抜することについてどのように捉えているのでしょうか。
欧米において、名刺交換前に行うスモールトーク（雑談の場）では必ずと言っていいほど聞かれる質問の一つ「What do you do?（何をされているんですか？）」。一人ひとりが、どんな価値をあげどういったことが提供できるのかを大切にしていることが垣間見えます。日本人であれば、「○○株式会社の●●です」というように会社名や部署、肩書となるでしょう。欧米では、実際の経験値やパフォーマンスを向上させることを重視することが根付いています。
また欧米企業においては、事業を継承する後継者を育成するための計画である「サクセッションプラン」を経営戦略の中核とし、企業の将来の発展を担うものとして経営層や取締役会が責任を持って対応します。
後継者計画のロードマップを描くことから、選出、育成計画の実施、指名、その後のサポートまでも綿密に組み、その過程を追います。
人材の潜在能力を見極め、経営側が人材を選定することに深くかかわっており、人を育てることに真剣に取り組んでいます。
選抜基準を明確に
会社組織における昇進構造が上に行くほど少ないピラミッド型構造をなしており、課長、部長、役員と選抜を経るごとに、選抜に漏れた社員が増えていきます。リーダー選抜・育成に限らず会社組織においては、選抜に漏れる・選ばれない人の方が多くなるのです。
選抜から漏れてしまい、昇進の見込みがないと意気消沈することないよう、そもそもの選抜基準を明確にすることが求められます。
とはいえ、選抜基準を作るのはとても難しいものです。各部門が社員を推薦するといった選抜基準が設定されるケースも多くの会社で見受けられます。もちろん各部門による推薦は選抜基準の一つとしたいところです。ただし各部門の判断も曖昧なまま、恣意性と情意による評価があれば、選抜自体も信憑性を失うことになりかねません。
また、業務遂行の実績、どのようなアウトプットを行ったかといった業績はもちろん選抜基準の核となりますが、業績のみを基準とするのは避けたいところです。人事考課の結果だけでは社員の納得感を得られず、選抜から漏れた多くの社員のモチベーションを低下させる可能性が高まります。
意欲と能力があり変革を起こせる、新しいことに挑戦できるポテンシャル、意欲といった数字で測れない要素、所属するチームで果たしている役割の重要性なども考慮していくことが大切です、直属の上司や部門長だけでなく、多角的な視点で選抜基準を設定。360度評価(多面評価)といった客観的な評価も組み込むことも必要となってきます。
このように基準が明文化されているのであれば、社員はこの基準を参考にして自助努力することが出来ます。基準そのものがあいまいでは、社員はどこを伸ばしていくことが求められているのか、どのように努力すればいいのか分からないまま。次世代リーダーを目指したい、チャレンジしたいと思っている社員がいたとしても、これでは向上欲求やモチベーションが削がれ、不満を持ってしまいかねません。
挑戦できる土壌を
選抜に漏れたというような人は、実際には大変優秀で能力が高い人材です。様々な部門や海外常駐を経験、複数の事業を経験してきたスキルや人脈を持っています。こういう存在が経験を活かし活躍し続けられる環境を作らなくてはなりません。
企業内でチャレンジできる道をたくさん作ること。 選抜に漏れた人材層を念頭に社内において表彰制度を設定したり、ビジネスコンテストを実施。社内公募されたポジションに社員自ら手を挙げるジョブポスティング制度もキャリアの選択肢を広げることにつながります。
何度でもチャレンジする機会があることの理解を広げていくことが大切。失敗を恐れずチャレンジできる環境があれば、失敗することはただの失敗ではありません。再挑戦するよう励ますことが必要なのです。
高度経済成長期。産業の高度成長に伴い、商業、サービス部門が目覚ましく発展する中、業容拡大に応じて子会社や関連会社における挑戦のチャンスが与えられていました。その当時のような「やればその分報われる、だからやるんだ」という雰囲気や活気は失われつつあります。
自身のスキルを発揮できない環境や、希望にそぐわない人員配置であるとモチベーションが低下します。本人にとっても不幸なことであり、モチベーションの下がったままの人が増えると生産性低下に繋がります。活かされていない人材が放置されてしまう、またせっかく育てた人材が辞めてしまうというのは大きな損失です。
きちんとフィードバックを与え、モチベーションの減退を防ぐ。社内選抜に漏れたといっても、それ以降も活躍できる・伸びる人はたくさんいます。失敗を恐れずチャレンジできる環境は、次世代リーダーやその候補だけでなく全ての社員においても必要なもの。こういった人事制度を整えていくべきなのです。
リーダー育成に本気の企業は魅力的
リーダーを育てることは簡単なことではありません。
しかしリーダー育成に本気で取り組む組織ほど魅力的な企業はないのではないでしょうか。
次世代リーダーを育成するために、基準を明確にし、チャレンジが可能な土壌をつくることは、次世代リーダー候補に有益なだけではありません。
計画的な人材育成は組織文化を変え、成長の土壌は整えていきます。チャレンジ精神あふれる人材の育成に繋がるのです。
社員に成長の機会を与え能力やモチベーションを高めるよう取り組む企業。社員がキャリア開発と能力向上を図り、自らの成長を目指して取り組めるよう、 様々な育成プログラム、教育・研修制度を展開している企業。
こういった企業は大変魅力的であり、そこで働きたいと思う人材は世界中から集まるでしょう。人を大切にする企業こそ永く存続するのではないでしょうか。
