「ISO 30414」に代表されるように人的資本への注目がにわかに高まるなか、”人材力は競争力の要（かなめ）”という認識が、多くの企業にとって看過できないものとして広がってきています。一方で、コロナ禍によりリモートワークやオンラインでのコミュニケーションが不可欠となったことも要因となり、働く人の意識は急激に変化しています。
日本型終身雇用を前提として、新卒一括採用でじっくり自社の成功パターンを踏襲できる人材を育成する従来型の人材育成手法だけでは、企業が競争力を持って生き抜くことができないこの時代、人材育成のあり方が大きく見直しを迫られています。
特に、「コア人材」と言われる企業の中核を担う人材の育成やリーダーシップ開発は、多くの企業にとって経営や人事の最重要課題ではないでしょうか。どんな人材がコア人材となりうるのか？コア人材はどのように育成していけばいいのか？またその課題は？そんな答えのない問いに取り組まれている経営・人事責任者も多いかと思います。
今回は、グローバルを含む各所で人事リーダーを歴任し、現在ロート製薬の取締役 CHROとしてWellbeingな組織作りと人財開発を率いておられる髙倉千春氏と、フジッコ株式会社において働き方改革や社員の自律的キャリア教育を推進され、現在イノベーション・ガバナンス・人財領域を担当されている取締役上席執行役員 寺嶋浩美氏をお招きして、「企業のコア人材育成の課題と展望」について本音で議論しました。
2022年5月25日に開催した心理的資本セミナーのレポートとなります。
目次
パネリスト紹介
・高倉千春 氏（画面下）ロート製薬株式会社 取締役 CHRO
・寺嶋 浩美 氏（画面右上）フジッコ株式会社 取締役上席執行役員 イノベーション・ガバナンス・人財領域担当
・石見一女（画面左上）※モデレータ 株式会社Be&Do 代表取締役
はじめに
石見：みなさんこんにちは。今日は素晴らしい女性の人事役員のお二人にお越しいただいてます。
本日のテーマなんですが、人手不足だとここ10年くらい言われてまして、今年の1月の帝国データバンクの調査でも、やはり従業員の不足感が上がってきているというようなテーマが出てきています。ただ、普通の従業員だけでなく、中核人材ってことがこれから鍵になってくるんじゃないかと思います。コア人材、中核人材が特に必要なのはこれから成長拡大分野で、そこが不足している認識が高くなっているというデータも出ています。
要するにですね、今時代がどんどん変わってきて、DX化、多様な働き方、こういった中で、かなり企業の変革が求められている。そうするとオペレーショナルな人たちだけでは回らないし、だから中核人材が必要なんだけれども不足しているということです。
例えばNECさんの例なんですが、今年新卒採用を50人増やされるということなんですが、中途採用枠も600人採るということなんです。つまり大企業でも人材が足りない、即戦力人材が足りないので、非常に中途採用が活発化しているということです。日経新聞にも中途採用がもう3割を超えてくると書かれています。
こういった背景を踏まえると、今こういう時代の変化の中で、コア人材そのものが変わってきたのではないかというところもありますし、これからの時代を牽引するコア人材をどう育成していくのかっていうところが、企業の大きな課題になってくるのではないかなと思っております。
今日はロート製薬様、フジッコ様、お二人にご登壇いただきまして、そのあたりの取り組みと課題感、そして展望をお話しいただけたらと思っております。よろしくお願いします。まず、髙倉さんの方から自己紹介を含めてご紹介いただけますでしょうか。
一人ひとりの経験の量と多様性を支援することが、個人と会社の成長になる（ロート製薬）
髙倉：企業のコア人財の育成の課題と展望ということで大変大きなタイトルを頂戴したと思っております。
冒頭、人的資本経営ということが出て、この言葉は昨今メディアでいろんなところに取り上げられていますが、どうでしょうか、2年くらい前にはこういった話はなくて、メンバーシップからジョブ型へということが言われていました。実はこの2年、経済産業省の「人的資本経営の実現に向けた検討会」に出させていただいて、さまざまな投資家の方とか、人事のリーダーの方と議論させていただきました。先日その内容が「人材版伊藤レポート2.0」として取りまとめられました。
まさに石見さんのおっしゃっているとおり「これからのコア人財ってどうするの？」ということです。経営戦略が正しくても、それを担う人的な資本、まさに人財が育成され登用されていなければ意味がないという議論がありました。「動的な人財ポートフォリオ」と我々は書きましたが、事業戦略が変わっていくなかで、それを私たち人事は100歩先を見て人財を登用するとか、または育成していかないといけない。育成と登用はちょっと時間がかかるものですから、人事がかなり先駆的な目を持っていないといけないなと思っています。
さて私の自己紹介をさせていただくと、寺嶋さんと同じように女子の中では割としぶとくやってきたかなという年代で（笑）、その共通項は、石見さんもそうですね。
人事や人に関わってきて四半世紀経ったんですが、最初は実は農林水産省にいたんです。古い話で恐縮なんですけど、当時は男女共通のプラットフォームなんてない時代ですから、民間企業に行ってもお茶くみ、コピー取り、寿退社になるなら、役所に行った方がいいかなということで農林省からスタートしました。その後アメリカに行って、MBAを取ってコンサルもやって、そこから外資、日本企業の人事リーダーをやらせていただいています。そんな変遷の中での気づきも今日はちょっとお話しさせていただければと思っております。
ロート製薬には、2年前に入りました。ロートは創業123年ということで、皆様に大変ご愛顧いただいている商品が数多くございまして、長きに渡って健康と美をやらせていただいております。現在売上は連結1,812億、社員が単体は1600人くらいなんですが、米国のメンソレータム社を傘下においております関係上、海外では28拠点110ヶ国で製品販売をさせていただいております。お馴染みの目薬はもちろんですけど、肌ラボ、これはおかげさまで世界的なブランドになっておりまして、それからオバジですね、そういうスキンケア関連が主流になっていて今売り上げの6割くらいを占めているところでございます。
非常に多岐に渡った事業内容なので、先ほどの「事業戦略のポートフォリオは人財ポートフォリオが司る」っていうところがうちは当てはまっておりまして、多様な人財が近年入っております。一方で、人財の多様性をいかに一つの方向に束ねるかという、組織の求心力をどう作るか？というのが、実は課題になってるんです。
そこでロートは、2030年の経営ビジョンを私が入社する1年前、つまり3年前に掲げたんです。これが、「Connect for Well-being」なんですけれども、実はこのキャッチがいいなと思って、私は入社を決めたんです。今、人的資本経営というフレーズとともにWell-being経営というのがメディアのひとつの流れになってるいるんですが、こんな風に各社がWell-being経営と言い始める前からロートではWell-beingに着目しておりました。
髙倉：ここに、「Well-beingとは、身体も心もイキイキとしてさまざまなライフステージにおいて笑顔あふれる」というようなことを書いておりまして、これは価値の届け手となる社員ももちろんですけど、製品を届ける、世界中のお客様がこういう時間を長く持てるように、というのが私たちのビジョンなんです。
これをやるのにどうするかというのが戦略なんですけど、右に書いているように、まず「ヘルス&ビューティ」というのは先ほど申し上げた目薬や化粧品です。ここだけに限定していたら本当のWell-beingは実現しないんじゃないかと、もっと広がりがいるということで、「食」ですね。もっと言いますと薬に頼らない製薬会社になろうと言っているんです。それからもう一つは、将来のサイエンスを考えて「再生医療」に取り組んでいます。
例えばスキンケアのブランドに再生医療部門の技術者とタイアップして作っている化粧品があります。つまり社内の中でも社員同士がつながっていくことでイノベーションを起こしていくということですね。シュンペーターさんが既存のものを違うものと掛け合わせるとイノベーションが起こるよとおっしゃるように、社内でもこれを実践しているところで、これからは社内外の仲間もつなげていく、そうなるとますます理念で束ねることが大事になってくると思います。
まずコア人財を考える時にすごく大事だと思っているのは、この理念です。会社の理念と個人の理念を同期させていくということを、今更ながら私たちは着目しています。それで新卒採用のやり方も変えました。社内で実施しているキャリアワークショップでもなんでロートで働くんでしょうか、と自分のパーパスと企業のパーパス、組織のパーパスの重なりを再度認識するということをやっております。
もうひとつは、今日みなさんと考えたいんですが、「コア人財って何？」っていうのと「コア人財をどういうふうに発掘して登用するのか」、そこをこれから非常にスピードを持って我々がやらなきゃならないと思っております。外の世界もこれだけ変わりますし、事業戦略さえも変わるので、じゃあどうやって人財を見ていくのかってことなんですよね。やはり将来を見据えて洞察力がある人、あるいは全体を俯瞰できる視点の広さとか、それをどうやって育成していくのかというのは我々の直近の課題だと思っております。
もうひとつ非常に大事なのは「主体的に行動して責任をとれるかどうか」というところです。
「Well-beingポイント」と言って、従業員みんなのWell-beingを測っておりますが、これは主体的に何かを起こしていけるのか、それが組織や社会に良い価値を出せるのかということを自分ごととして考えているかというようなことを測ってるんです。
20年間使ってきた人事制度を2年越しで改訂して、この10月に新しくローンチするんですが、この中でも「コア人財って何？」という問いがあり、これは優秀層だけではなくてロートを支えていく全員ということなんです。私たちのコンセプトはプロの仕事をやっていこう、ということです。プロフェッショナリティ、プロとは何かと言うと、自分がWell-beingに対して主体的に動いてWell-being度を上げていく、そして企業の価値を出していく、そういう仕事の価値と人財の育成に焦点を当てた評価制度をこの10月から開始します。
具体的にどんなことをやっているのか、という事例もお話したいと思います。
いろいろ人財育成の理論はたくさんありますが、ひとつロートで大事にしているのは、やっぱり経験が大事ということです。いろんな経験をしないとキャリアは充実していかないし、次のステージに上がらないということなんですよね。個人の成長と会社の成長がありますが、個人がいろんな経験の機会を持って会社に貢献すると、会社はおのずと成長して進化し、そうすると個人に対してチャレンジの機会も多様に提供できるようになるという好循環を起こしていきたいと思っております。
そのため取り組んでいるのが、みなさんご存知の複業兼業「社外チャレンジワーク」、「社内ダブルジョブ」制度です。私のチームも半分くらいが他の部署とのダブルジョブつまり兼業です。一つの仕事だけでプロフェッショナルと言える時代ではなくて、たとえば人事のプロになるにしても事業を知らないといけないということで、二本足、三本足のキャリアを積んでいただくというのがダブルジョブの目的です。
一方で、先ほど個人のパーパスと会社のパーパスの重なりと言ったんですが、必ずしも全てが重なるわけではなくて、このはみ出した部分というのが私たちは非常に重要だと思っています。会社だけでは満たされていないものをどうしていくか、それが社外チャレンジワークをしている理由でもあります。社内ベンチャー、起業家を作っていくってことですね。これは全体を俯瞰するとか主体的に物事に取り組んで、社会に新しい価値を出すリーダーシップを鍛えるには非常に有益なことでして、これは包括的にやっています。
関西地区の方もたくさんいらっしゃると思うのでぜひご賞味いただきたいんですが、奈良公園で地ビールを売っている若者がおりまして、彼は当時生産部門のリーダーだったんですけど、自分で複業に手を挙げて地ビールの会社を立ち上げました。地方自治体で戦略マネージャーをやっている女性もいたり、そういう様々な社外のチャンスを見つけて、これまでに123名が社外チャレンジワークをやっていて、社内ダブルジョブの現在の実践者も同じくらいの人数がいます。
髙倉：こういうものを一過性のものにしないできちっと人財育成の中に入れていこうといことで、去年から「ロートアカデミー」として人財育成分野も包括的にプログラムとして取り入れております。
この「ロートアカデミー」で大事にしているのは「DoingからBeingへ」です。おそらく将来のリーダーを考えたときに、これだけ不確実な世の中になると、決まっとことをきちっとやる「Doing」、これは得意な人はいっぱいいますし、うちも優秀層にはこの領域が多いんですけど、ここではまったくもって太刀打ちできなくて、どうあるべきか、どういう方向にいくべきなのかということを自ら考えて、やはりみんなこの人と働きたいというふうな人になってもらいたいという「Being」ですね、ここに重きをおいて研修を再構築しているというところです。
ざっと駆け足ですが、今の取り組みをご紹介させていただきました。
どうぞよろしくお願いいたします。
石見：非常にわかりやすく、そしてロートさんの人への思いが溢れた人事のマネジメントの考え方だなと思っています。後でまたいろいろご質問させてください。
では、寺嶋さんお願いします。
コア人財は、「5つの健康」を具現化することに喜びを感じられるリーダー（フジッコ）
寺嶋：石見さんと私は、石見さんがされている神戸大学を拠点とした勉強会に参加させていただいてのご縁です。私は人事領域の経験が浅いので、頼りにさせていただいています。
そして髙倉さんの会社とは、ユーザーとしていつもお世話になっているんですけど、ロートさんが副業を制度化されているっていうことで、そこから学ばせていただいて、当社でも実はこの4月から副業制度が始動しました。今まだほんの1,2名ですけどスタートしています。
まず自己紹介からですが、私は食べることが好きな両親の元に生まれまして母の影響を強く受けて農学部に進学して、フジッコという食品会社に入社しました。10歳の時にですね、女性はどうも働けないらしいというか、家庭に入らないとといけないらしい、そこでは非常に不自由な状態になるらしいと、男女の不平等に気づいたんですが、20歳の時にヨーロッパへちょっと留学するんですけど、男性の育児が当たり前のように行われていることに非常に衝撃を受けて、自分の将来の家庭のモデルはここだなと思いました。フジッコに入りましてからは新商品の開発に携わり、そして途中、結婚して出産を3回したので、主婦としての気持ちで商品を開発していく役割を担うことになって、そのまま開発とマーケティング、それから事業部と、30年ほどいろいろと回りまして、数年前にこちらの人財開発や総務などダイバーシティを統括する管理部門にきております。ですので本当に人事としてのキャリアとしては短くて、事業部での組織開発と人事に来てからいろんな改革を担当してきたことをふまえて、今日は少しでもお役に立てる話ができたらなと思っています。
人財部門着任後には制度の改革と組織風土の改革、この２つを主にやってきました。人事制度を導入して年功序列を見直すということですとか、自律的キャリアを支援する制度を作ったり、あとダイバーシティですね、女性の管理職登用も進んでおりませんでしたので、心理的安全な職場ということをスローガンにして女性の登用を進めてきました。また、残業の非常に多い日本の昔の製造業の価値観でやってきたところでしたので労働の時間を減らす取り組みをしてきました。
現在は、少しずつですが若手の登用や抜擢も進み、自分から学ぼうという人が増えてきて自己成長のための異動希望も出てきました。女性の管理職登用や中途採用の管理職など、そういうダイバーシティが徐々に進んでいます。残業時間も三分の一になり、そういう意味で社員の皆さんが健康で働ける会社になってきたなという気がします。一言で言うと昭和の単一な価値の会社がですね、今、一生懸命多様性を受容しようとする会社に進んでいこうとしているところですね。
フジッコは創業63年になります。従業員が社員で1,187人、売上550億の中堅の食品企業です。創業の商品が「とろろ昆布」というもので、これは昆布とお酢で作るものなんですけど、創業者が30代で創業したんですが、当時は合成甘味料や酸味量を使った商品が主流だったため、子どもに安全なものを食べさせたいから無添加で作ろうと、後発でありながら「無添加を基本としてやろう」ということで、安心安全にこだわってきました。
2002年にですね、みなさんも覚えておられるでしょうか、中国産野菜の残留農薬問題が勃発したんですけど、この時も即日で二百数十種類くらいある農薬を自社検査しよういうことを決めて新聞でも発信するなど、安心安全には終始こだわってきたというところがあります。
「ふじっこのおまめさん♪」っていう歌でみなさんよくご存じかもしれませんが、今は実は惣菜製品が34％、昆布が27％、豆が20％、そしてカスピ海ヨーグルトという粘りが特徴のヨーグルトも作っている会社でもあります。
今の社長は創業家出身の2代目がやっていまして、私たちは福井さんと呼んでいます。私たちの理念は「創造一路」。新しいものを生み出していこうということを元にしていて、「人々を幸せで元気にする健康創造企業」を目指しますということを謳っています。サスティナブル経営の柱として「5つの健康」というキーワードを打ち出していまして、あらゆるステークスホルダーに対して、財務の面でも、心身の面でも、そして地球環境の面でも健康を提供し続ける会社であり続けよう、ということを掲げています。
そんな私共にとってのコア人財なんですけど、やはりここはですね、私どもフジッコの心と言っている企業理念、ここに共感して、これもまた永遠に追い続ける目標なんですけど、先ほどの「5つの健康」を具現化することに喜びを感じられるリーダー、というふうに定義しております。
コアリーダーの在り方にも5つの行動指針を定めていまして、「情熱をもって変革に挑戦し、互いに尊重しながら結束してことを成し遂げていく」と、こういう覚悟と責任感のある人をコア人財のリーダーとして考えております。
寺嶋：そして人財部門の役割はですね、人財の発掘と成長の働きかけ、そして配置をしていくことで継続して育成していく取り組みをしております。具体的には、今実はこのコロナ禍でどうしても現場とのコミュニケーションがかなり不足しがちになっているということがわかってきています。そんな状況の中で、もう一度、心理的安全性のある環境下でコミュニケーションを増やしていこうということで、3つのコミュニケーションの強化をやっています。
まず一つは、全事業所での社長と社員の対話の場を作ろうということで、社長がいろんな現場をまわってそれぞれで1日かけていろんな人財と直接話をするとういうことをやっています。次に、事業部と経営層の対話ということで、事業の意思決定の場だとどうしても会議になって固くなりますので、合宿制のような形で対話していくということをやっております。そして研修では、年間五分の１くらいの社員を呼んでいますので、ここで必ず経営層や人事の幹部の人たちと対話ができるようにしていて、まだ人数も少なく顔が見える関係ですから、誰がどんな風に何を考えているのかということを知る取り組みをしています。
これ、実は「三方よし」の成果がありまして、社員は視座が高まって会社への信頼感が高まりますし、経営は現場の意見がわかります。人事は人の発掘ですとか制度が現場でうまくいってるのかということもわかります。お互いの信頼感を増してベクトル合わせをする、そして最終的にはお客様により良い価値を提供していきたいということでこのような取り組みをしています。
また最近始めたことは、やはりいろんな会社があるなかで「いったい何のためにあなたは働くんですか？」そして「なぜあなたはいまフジッコで働いているんですか？」という、こういう根本的な問いをかけています。
こちらが当社の教育体系でして、縦軸がステージの階層、そして横軸がいろいろな課題別の研修制度を表していて、これに取り組んいます。
寺嶋：今年、正社員向けに新設したのは「豆の昆布の知識・体験型の教育」です。産地の声や生産者の苦労話、工場ではどういった加工をしているか、そして栄養や機能の最前線をよく知って、当社の事業の中核となっているものがいったいどれだけあるのか？っていうことを、そして産地のため、生産者のため、お客様のため、そして自分自身はなぜこの会社にいるのかという使命をですね、自分で考えてもらって自分で答えを出すというようなことをやってもらっています。
当社の社員は、非常におとなしめで真面目な方が多いんですね。選抜したコアの人財についてもどうしてもそうなります。ですので、人間の深いところで、自分の使命というものに向き合っていただいて、力強く、先ほどの「創造一路」をやっていってくれる、そういう勇気づけと言いますかね、使命づけをやっていこうとしています。
石見：ありがとうございました。対話に非常に力を注いでいらっしゃるというのも、ひとつ特徴として学べるところがあるなと思いました。また後で質問させてください。よろしくお願いします。
これからのリーダーの資質・求められるものとは？
石見：ここからは、お二人にいろいろお話を聞いて行きたいと思うのですが、まず私、髙倉さんのお話の中で、ロートさんの「三本足のキャリア」っていうお話がすごくおもしろいなと。コア人財の育成のために「経験をいかに多様に積ませるのか？」っていうのがロートさんの育成の中にあるのかなって思ったんですけど、そのあたりはいかがでしょうか。
髙倉：そうですね、今までも経験は大事だっていうのは人事の文脈であったと思うんですけど、最近経験の質と量とか、求められるものが変わってきているのかなと思っています。さっきのパーパスの話、何のために働くのかとか、自分が何者かっていうことを寺嶋さんもおっしゃっていましたね。先ほどの資料で「Who am I」と書いたんですけど、それを掘り下げることっていうのがすごく大事な時代になってきているような気がしています。「個人と会社の共成長」とずっと言ってきたんですけど、今までは会社もこういう戦略でこうやれば売れていくだろうとか成長するだろうって、割と戦略がわかりやすかったんですよね。でも今や少し先の戦略ってなかなか描きにくくなっているし、やっぱり個人がおもしろいことをどのくらい発想して主体的に動いてくれるか？ということが大事だし、あと特に当社はBtoCなので、コンシューマー、生活者、とくに若いジェネレーションが何を考えているのかというのは、やはり社員一人一人のアンテナの高さにかかってるんですよね。
そうするとやっぱり個人が主役になっていかないと会社の方も進化しないんです。じゃあ個人を主役にするにはどうしたらいいかと言うと、さっきの「Who am I」で、私は何のために働いているのか、寺嶋さんもおっしゃっていましたが、何のためにフジッコなのか、何のためにロートなのかっていうことを受け止めてあげて、必ずしも会社の中だけで実現できないものが、もしその人の人生の中ですごく意味があるんだったらそれを認めてあげるっていう必要があるんじゃないかと。
うちの会長の山田は、テレビなどのメディアでもはっきり言ってますけど、「社員は会社の持ち物じゃないんだよ」と。やっぱりそういう発想でその人のポテンシャルを開花させるってことが、会社の私たちの役割でもあるのかもしれないって。そこにやっぱり経験の多さだとか経験の質だとか量だとかが、もっと個人寄りになるって言いますかね。そんな気が最近はしています。
石見：そのあたりフジッコさんではどうですか？
寺嶋：そうですね。私たちはまだ古い体質もあるので、個人の尊重について、そこまで割り切れてないものが実際にはあるんですけど、私自身の考えとしては髙倉さんのおっしゃる通りで、個人に向き合ったキャリアの形成を一緒に考えていくことをやった上で、その中に企業理念や事業戦略への共感があればよいな、って思います。だから会社が魅力的でないといけない。会社自身が、何のためにこの商品売ってるんだとか、何のためにこの生産者から買ってるのかっていう説明とか、こういうものづくりを私たちはやりたいと思ってるということを、ちゃんと内外に発信していかないと、社員にとって魅力は感じられない、つまり社員のキャリアの延長線上に企業理念や事業戦略への共感がないってことになってしまう。この企業で働きたいのか働きたくないのかってことが残酷にも選ばれてしまうっていうことで、そういう世の中になりつつあるなという風に私は思っているんですね。
石見：今「人財育成の個別化」ということで、集合研修ではなかなか難しい、個別的な育成モデルを考えなきゃいけない、みたいな話もちらほら伺うんですけど、やはりコア人財っていうのも細かく規定できないし、一人ひとりの魅力っていうことになるんでしょうか？髙倉さん、どうでしょうか。
髙倉：そうですよね。将来の経営幹部をどうやって発掘、育成するのかっていうことを10年来やってきたんですけど、今までは「優秀」っていう定義が割とはっきりできていたような気がしますね。例えば「将来の社長ってどういう人がいいか」っていうときに、今までの延長線上で「こういう人財がいいんじゃないか」って候補者が挙げられたわけですけど、今はそういうことができにくくなっているっていう気がするんですよ。
もちろん、未来への洞察力とか責任を負う覚悟とかみんなの意見を聞いて束ねる力とか、そういうものは普遍的なリーダーシップとして持っておかなければいけないんですけど、前のようなきちっとした定義はできなくなってきているのかなと感じますね。
じゃあ何に着目するかと言うと、やっぱり個人としてどんなことを思ってるのかとか、社会に何を訴えかけていくかっていう企業価値に意識高く共感しているか等ですよね。だから儲かればいいとか、会社が大きくなればいいんじゃなくて、この会社の企業価値が社会のために何になるのか？っていうことです。SDGsとかサスティナビリティと言いますけど、それが単なるお題目じゃなくて、商品作りの中に入っているのかが重要なんです。当社では、どんな想いで製品を作ってるのかっていうメッセージをSNSで若い社員が発信してくれてるんですけど、これが若い世代を中心にウケるんですよ。こんな人たちがこんな想いで肌ラボをつくってるんだとか、今度出た目薬ってこんな風に企画されたんだとかという、製品の後ろにある社員の想いっていうのが非常にブランド力になってきているということも、ここに重なるなと思います。
石見：なるほど。コア人財っていうのは、その企業のあり方に深く共感をした上でそれをもっともっと拡大、成長させていきたいと願って行動できる人というのが、まずベースになるということですかね。
髙倉：おっしゃる通りです。そう思います。
石見：寺嶋さんのところは、今、生産者とのコミュニケーションも再度研修のメニューに付加されているっていうことは、フジッコさんの思いとしてそこも関連あるんでしょうか。
寺嶋：そうですね。まだ本当に今年、生産者とのコミュニケーションをやり始めようとしているところなんですが、これまでは食育っていうことで、子どもたちに対して、生産者との場を作るということを十数年続けてきたんですけど、そう言えば社員にやってなかったなと。やっぱりコロナ禍で会社で取り組んでいる情報が希薄化してしまうということが起こっていたんですよね。
やっぱりモノづくりを知ることがみんなの核になるんじゃないかと、当社にとっては調達からお客様に届けるまでのその過程を、一部社員しか知らないんじゃなくて、全部を知ってその価値をもう一度考えてもらうことで自社に誇りを持って、自分の仕事が全体の中の一部であるっていう見方ができて、周囲の人たちに対する配慮やリスペクトをお互いにしていく、ある意味風土改革の一環なんですけども、そういう一つのツールとして生産者に向き合うということをやっています。
より深刻なのは、昆布とか豆はこの気候変動で何年後にはここまで減るっていうのが計算できているんですね。自然に任せているとそうなっちゃうので、昆布はきちっと養殖が軌道に乗るように産地を広げたりいろいろしなきゃいけない。豆も同じで、採れる土地のエリアが減っていくことはもうわかっていますので良質なものをどう確保するのかっていうことが、企業の存続としての死活問題にもなっています。だから、そこを社員全体が自分ごととして捉えようというような意図もありますね。
その中でより本気度を見せる社員、ここは私が絶対取り組みたいんですっていう社員というのがコア人財になっていくのかなっていう風に思っています。
コア人財を育成する会社の風土づくり
石見：ありがとうございます。お話を伺っていると、会社が引いたレールの上をきっちり歩むだけの人ではもうダメということですよね。今見えてる課題をどう自分ごととして積極的にリーダーシップ発揮して巻き込んでいけるのかが求められるのかと思うのですが、ただ一方で、そういう人は一般的な会社では出る杭として打たれやすいですよね。今までの古い組織風土では長いものに巻かれていた方がよかったっていうところはあるじゃないですか。つまり組織の風土をも変えていかないと、これからのコア人材っていうのは育ち切らないというようなところもあるわけですが、ロートさんでは何か意識的に風土を変えていくような取り組みや工夫されていることってありますでしょうか。
髙倉：いくつかあります。寺嶋さんが社長のことを福井さんって呼ぶんですっておっしゃっていましたが、当社も「さん」づけ運動を相当前からやっていて、会長のことを「邦雄さん」ってファーストネームで呼んだりしています。職位が高い低いっていうのは、たまたま組織の中の役割であって、どっちが偉いとかどっちがダメだとかそういうことじゃないんだという、そういう考え方は「さん」づけ運動で結構根付いたんですね。
それとR&Dの部門では外国籍の人を意図的に呼んできているんですが、これは、日本人ってどうしても上下みたいなのが社会通念になっているので、そこをぶち壊そうというような動きも起こっているんですよね。英語だと「I am〜」って「私が」が主語になるので、必ず自分を主体としてはっきり物事を言えるので、金曜日はEnglish Fridayと言って英語でやるとか、そういうようなこともちょっと試行錯誤でやっています。それは風土改革みたいなことですよね。
それからもう一つは、もはや「長く経験したこと」があまり力にならない、むしろ経験が足枷になってしまうこともある、そんな時代なので、去年から新卒の研修のやり方を変えています。新卒は二十数人入ってきてもらうんですけど、今までは2ケ月くらい集合研修をやったら各部門に配属してきたんですが、去年からは、1年間ずっと研修をやり続けて、その中で社内インターン的にいろんな部門を渡り歩くみたいなことをやっています。その要所要所で「新人が先生になる日」というのを作って、新人からプレゼンをしてもらうんですよ。ひょっとしたら私たちの考え方はもう古くて、経験も大事なんですけどそれだけにこだわっていたら発想が陳腐化するよねってことで、若いジェネレーションから教えてもらうんです。これは、新人でも主体的に動いて価値が出せるんだよということでもあります。
極め付けは評価制度にあるんですけど、私たちは実は1から20のスケールの中に1600人を入れるんですね。もちろんランクはあるんですけど、低いランクの人でも最高の20点が取れるような仕組みなんです。逆にランクの上の人も最低点とか取っちゃうこともあるんですよ。
評価するのはかなり大変で、幹部が延べ1週間くらい缶詰になって1600人の評価を見ます。これは会長の山田がかなりこだわっているところなんですけど、この制度からもお分かりのように、経験をしたからとか、年齢が上だからとか、ランクが上だからとかそういうことじゃなくて、やはり「仕事の価値」、寺嶋さんがおっしゃった「社会にどういう価値を出すのか」ということの意味とか、「そこに主体的に関わっていく」というようなことで評価をするというのが私たちのやり方で、まだまだこの理念に沿ったものは実現できておりませんが、いくつか仕掛けは作っています。
石見：すごい、おもしろいですね！さすがロートさんというような刺激的な取り組みですね。寺嶋さんのところはどうですか？風土改革や意識改革といった取り組みとして何かされていらっしゃいますか？
寺嶋：先に、髙倉さんにさっきのお話を少し質問してもいいですか？さっきの1600人を20階層にいれるのは、本人にもフィードバックがあるんですか？
髙倉：あります。
寺嶋：そうなんですね。じゃあ本人はもしかしたらすごくショックを受ける人も・・
髙倉：いますいます。これはフィードバックの中身がすごく大事で、私たちは去年から「フィードバック」という言い方をやめて「フィードフォーワード」にしたんですね。バックだと後ろを見るじゃないですか。うちの評価のコメントは、あなたの成長とあなたが次どういくかということの支援なんだよということで、フィードフォワードにしたんです。
寺嶋：名前もいいですね。それもまたお聞かせいただける機会をいただきたいと思います。私たちのところでは、キャリア研修で自分のキャリアの見直しを半年間やってもらった最後に「こういうことを私は成し遂げていきたいんです」っていう宣言をしてもらっています。その宣言の場には役員とか人事担当者とか上司もいるのですが、本人も聞いてもらえたという気持ちにもなるし、上位者の方はこの人はこんなことやりたがっていたんやと理解をして、その夢が叶えられるように仕事の中で方向を修正していくということが、少しでも前に進めばいいなと思ってやっています。
去年実は実験的に、人事総務部内で一般社員職の20代から30代前半の役職のない人たちにチームとして２つのプロジェクトを作って進めてもらいました。テーマとなったのは、LGBTQの会社での取り組みをどう進めるかと、管理職として部下にきちっと向き合える育ボスを多くしていくにはどうするかという2つです。全社アンケートしたり、あるいは社長に「このことどう考えていますか？」ってインタビューしたり、自由にやってもらう取り組みをしたんですね。
半年取り組んだ成果は色々出てきましたし、今後も自然発生的に会社の中でプロジェクトを立ち上げいきたいんですが、主となる仕事の担当とは別に、仕事の合間にやってもらってましたので、色々考えているところです。
質疑応答
石見：ここで、ご感想とご質問がきていますのでご紹介しますね。
これはロートさんに関するご感想だと思うんですけど、「役割や役職ではなく、どうありたいかや行動を生み出す価値に重きを置いていらっしゃるんですね」といただきました。やはり生み出す価値っていうのがロートさんにとって非常に重要になっているんでしょうか。
髙倉：はい。これが仕事の価値ということなんです。ただこれも曖昧な概念なので、「仕事の価値って何なのか？」「各部門で主体的に出す価値って何なのか？」ということを全幹部60人くらいでワークショップを先日しました。やっぱりそれは常に考えていかないといけないことだなと今思っています。
石見：ありがとうございます。そういうことを考える場があるってことが、まず素晴らしいですよね。
もうひとつご質問、これはお二人にお聞きしたいのですが、「希望しない異動をなくす企業が増えていると聞きますが、人材育成や多様な経験には会社主導の異動も必要かと思います。異動廃止についてのお考えを教えてください」というご質問です。寺嶋さんこれはどうですか？
寺嶋：私どものところでは、長く一つの部署にいる方に対しては、ある程度関連するところに配置転換をしているんですが、ただ転勤を伴う異動には、やはりご家庭の事情でそれはちょっと困るということが多いので、全体的に減らす方向ではあります。ただ「違う部署には行きたくない、この仕事をずっとやりたいんです」みたいな場合には、それは異動してほしいと、異動した方があなたのためだし周りもそれを期待しているってことをお話しますね。
あと、これからの部門を背負って立つようなコア人財となる人には「あなたにはこういう風に将来会社を担ってほしいんで、ここを経験してほしい」っていう納得と合意を得て、転勤を伴う異動も実施しています。
石見：ありがとうございます。髙倉さんいかがでしょうか。
髙倉：異動とか配置について実はロートでは、幹部全員が集まって1週間くらい缶詰になって考えるんです。まずみんなに自己申告書を書いてもらってるんですね。家族の事情とか勤務地の事情とか、それから自分が何をやりたいかというようなこともです。2、3年後、それから5年後どうするんですかというようなキャリアビジョンを書いてもらって提出してもらいます。
これを全部読むんです、幹部が。それで、さてどうしようってことなんですが、じゃあ「これやりたいです」って書いてあるからその人をそこにやるかというと実は違っていて、「育む目」と「貫く目」を大切にしています。これも会長の山田がこだわっていることなんですけど、本人がわかっていないポテンシャルとかゆくゆく将来仕事をする時に、あれやっておいてよかったなという、自分の希望外のところに行ってよかったという例はあるわけですよね。さっきの二本足のキャリアとか三本足のキャリアとも合致するところなんですけど、これって本人は気づかないし、異動すると「今まで一生懸命やってきて、やりがいももあったし心地よかったのになんでこんなわからないところに異動するんだ」ってなるわけで、ある意味モチベーションも落ちたりするんですけど、実はそこには幹部のその人に対するポテンシャルを見抜いた「貫く目」があるんだと。
最近みなさんキャリアを真剣に考えるからこそ、希望に叶わなかった異動についての理由とか、それが将来のキャリアにどう生かされるのか、というところは丁寧に対話しながら進めるということを、今やり始めているところですね。
石見：ありがとうございます。「貫く目」っていう視点もとても大事ですね。自分のことは知っているかっていうと、あまりそうでもないので、いろんな可能性を引き出せる機会として異動っていうのもすごく重要な側面があるんだなと思いました。
最後に、もう一つご質問がきたので、寺嶋さんお答えいただいていいですか？「働き方改革で残業が三分の一になったと聞きました。実現のために何をされたのか？」ポイントを教えてもらえるとありがたいです。
寺嶋：当社は割とですね、あまり管理せずに個人の仕事の裁量で残業もできるようになってたんですけど、そうじゃなくて、残業っていうのは上司の管理のもとで上司が許可をしてやるのが正しい働き方だという考え方に変えていきました。そうなると急いで仕事しなくっちゃってなりますので、今までやってきた無駄な仕事も洗い出されてきたってことです。
一方その弊害として、先ほど申し上げたようにちょっとした雑談ができなくなってしまって、コミュニケーション不足が起こってきてるって感じているので、またコミュニケーションの機会を作りにいってるっていうそういう状態です。
石見：寺嶋さん、ありがとうございます。最後に髙倉さん、一言いただけるとうれしいです。
髙倉：本当にありがとうございました。寺嶋さんと想いは相当一緒だなと感じましたし、今日は楽しかったです。人的資本ということを冒頭申し上げたんですけど、やはり人の心に火がつかないと資本の価値にならないと思うんです。心に火を灯すやり方はいろいろあって、やりがいとか働きがいとか人によってそれぞれ違うとなると、やはり目線を社員にもう少し寄り添うと言うんですかね。一人ひとりが違ってていいと、その違いが価値なんだというところに力点を置いて、これから人事をやらなければという風に改めて思った次第です。どうもありがとうございました。
石見：ありがとうございました。本当にお二方のお話もめちゃめちゃ実践的でわかりやすかったですし、またこれから取り組むべきことにもたくさんの気づきがあったと思います。
髙倉さん、寺嶋さんありがとうございました！
